金尚娱乐平台-唯一首页10年项目管理悟道进度控制， 没有一二级建造师里面的理论，只有数个工期极其紧张的交楼成功赶工经验， 耶鲁校长讲：没有理论的实践是盲目的，没有实践的理论是灰白的。小宇宙里有点理论思维且愿意去迎合痛苦的实践经历。 五年以上管理经验能懂，不懂轻拍。
甲方：住宅预售、展示区开放、交楼、KPI考核、酒店、医院等公共设施提前投入使用；
2、是工期极为紧张，影响里程碑，甚至涉及履约问题，前一种不作具体讨论，重点讲述如何抢工期紧张的土木工程。
1、材料价格大幅上涨，不能调差或为接工程低价中标，后期无利润甚至亏损，承建单位积极性差；
4、工期制定不合理，未充分考虑里程碑制定各项影响因素，过于乐观，导致合同时间紧张；五、不可抗力影响（环保检查、莫须有的会议等影响）。
一般项目出现进度问题是以上因素的一种，或多种问题混合，解决此类进度问题，完成项目工程验收交付任务，具体的管控抓手如下：
人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来决定做什么事。这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人，并且熟知你安放到这一岗位的人选，那么你就能想象得出事情会做得如何。比做什么事更重要的是 找对做事的人，每一个成功的领导者都是这么认为的。
人的因素第一，事情都是人干出来。在工期极为紧张的项目上要找什么样的人？有工程经验？敢打敢冲？这些都很重要，但更重要是选定的人要有决策能力，有决策比没决策好，哪怕决策错了，也要有动作，这句话大家要深刻理解。人的事情一旦选好，人才会按大家既定思路往前推进，此类人他即便飞身跳到火坑中去，也能在火坑中跳出一出十分精彩的大戏来。万事找困难的管理人员不但拖延工期，且影响士气。作为甲方必须注重团队管理，给予自身团队积极者职位、薪金期待，职位激励大于薪金，提升作战效能，对于总包果断杀鸡儆猴，精神褒扬积极者，剔除消极者，提振队伍士气。项目经理首先是人力资源经理，甲方人员的能力决定乙方的能力，乙方的能力决定班组的表现，而选好用好人是前提。宁高宁强调，在真正的管理学里，人就是全部。成事的核心在于人，管理者若不重视人的因素，用战术勤奋掩盖战略懒惰，只愿意在具体事务上吭哧，一定会失败。
人是认知观念的囚徒，关于如何让自己成为职场那个“对的人”，个人另外高赞文章可以交流，工作后，你悟出什么职场道理？
编制总进度计划，确立甲乙双方共同的思想红线。统一总分包、甲方、监理垂直管理线条上的每一位管理人员的思想意识，听好了是每一位！！确立关键工序节点工期，思想宣传到大到甲方项目总小到乙方小代班心理都有工期意识为宜。相应的细分材料计划、根据工效人员计划（对于赶工项目要实现人等工作面，不是工作面等人）、垂直运输计划等，每天进行销项管理，切记计划不是形式主义，没有计划就没有思路。计划先行、工作前置、前端策划等思维模式植入管理思维。
具备前策思维，凡事预则立，不预则废。甲方，承建单位详尽做好工程策划，包含但不限于三通一平、重点关注两条运输通道，分别是楼栋垂直及场地横向道路，（记住运输通道的事情不解决，千军万马无济于事，宁愿修好后破坏也要保证道路硬化）、水电要在临时与永久电变换中保持正常运转，确保工程不因水电中断受到影响；
工作及时前置，找到项目的重难点所在、土方平衡及外运、图纸会审、场地详勘等要做足，保证工程顺利推进；
前期工程与开发不分家思维。工程需配合开发，共同推进工程开发进度及维护好红线外关系。红线内要第一时间做出动作暴露矛盾（房屋、坟地、光缆、土地纠纷等），动用一切资源处理地块影响开发进度的因素。
同理心思维，没钱没雷锋。太多例子工期卡在进度款、陈年帐、冗长的签证，导致总分包与甲方心理相反，你急得，正是他放缓进度要钱的机会。所以甲方应迅速处理进度款、甚至提前上报进度款。另在极端抢工状态下是需要特殊、非常规手段，协调好成本，对达到进度节点的承建单位设置赶工奖励，甚至管理要横切到班组身上，对于影响关键线路上的工序，需要发现金去激励工人，提高他们的积极性。能有钱解决的问题，在成本可控前提下，不要犹豫，快速作出决断。
信我的，难协调的事，你协调一天不如顶级上司一句话，不是他牛逼，你们的资源配比不同，记住借力是最好的力。 你要做的就是平衡时间节点，上报关键点滞后原因，取得高层支持，对于困难项目，必须集中优势资源，优势力量，才能成功。作为曾经进度困难项目的负责人，汇报后能调动的资源基本到手，包含独立三方、优秀的人、财务支持、采购支持等，所以不要埋头干活。消除借力的误区：觉得找领导不好意思，认为上级帮助协调完成的事情，不是自己功劳。告诉你大错特错，思维格局太小，领导角度会认为你思路清晰，知道管理痛点，那是您协调力的体现。
不要抱怨甲分包、甲供材、非市场化总分包关系进场难管理， 社会灰度长期存在，找到他们的痛点，去平衡管理，切记抱怨体制，体制是墙，碰会流血，改变不了规则，请用好规则，小到企业大到国家如是。
选好、管控好承建单位，班组等，确保在非正常时期，主动权一定要在自己手上，不能被承建商左右，遇到资金链断裂、违法转包，不配合管理等失去控制的合作伙伴，要立刻做出动作进行撤换，当断不断一定反受其乱，超出组织解决的难题，第一时间建立微信群汇报，寻求上一层级组织处理。遇到土方单位，围挡等涉及当地关系垄断单位，要平衡好局面，强弱互换，保持斗而不破状态，利益最大化。
每天对任务进行梳理，随着进度推进，不断会出现新工序，或工序交叉，会议重要目的就是确定各工序责任人边界，尽可能减少两人负责一件事情，避免出现两人都管都不管现象，责任人确定后相应授权到位，根据轻重缓急，制定相应赶工节点，并签字确认，可以对责任人进行排名管理，对冲在前线产更多粮的士兵给予奖励，不要让雷锋吃亏，激活组织活力。
长期的抢工就如同马拉松一样，到后期团队会出现“撞墙”现象，因长时间抢工，身体上精疲力竭，精神上意志消沉，团队产生严重的目标怀疑，可能会经历的一种举步维艰、心有余而力不足的感觉，甚至放弃工期目标的念头，若主要决策层出现负面能量，散播完成不了抢工目标，必将功亏一篑。此时团队的领头人的角色尤为关键，任何时候不能轻易放弃，用积极心态影响众人，带领团队实现目标。
开发要前置沟通政府验收部门，明确地方验收具体要求，厘清每一个环节验收的前置条件、质量标准、验收人员的尺度、所需要的时间，及时与工程条线沟通告知相关部门要求，按时保质保量为验收创造条件。
关系微妙需要长期积累，持续维温，建立信任度，营造恰如其分的沟通环境，切记当下环境，验收部门不会为你承责。一定是在做好自己事情的同时关系到位，才有可能锦上添花，不要妄想雪中送炭。当某个验收环节出现验收负责人不作为，或沟通不通畅，时间紧迫时，可以“找对的人”。事情从基层沟通处理，越下越有沟通空间，越有突破可能。
