主页:[优信网注册]:主页成本前置是当今房地产企业成本管理最最时髦的话题，哪个企业不提成本前置都不好意思说自己有成本管控，大家都在提，但在各家落地的情况却是喜忧参半，归根到底是因为只有口号没有确实可行的办法
要说清楚成本前置就不得不又老生常谈说一说成本管理发展的几个阶段，因为通过成本管理发展的回顾可以明白为什么要做成本前置
行业内比较认可的成本管理发展有三个阶段，核算计量阶段、目标管控阶段和策划增值阶段
此阶段成本的主要工作就是根据已有的图纸、变更签证等进行工程量计算，按照合同计价方式进行套价，是一种事后、被动的成本管理模式，主要的载体是成本人员
此阶段特点是事前设定，所有的开发动作必须在此目标范围内进行，成本部门通过目标成本、合约规划等体系对成本进行严防死守，初步呈现出主动进行成本管控的趋势，主要载体依然是成本人员
此阶段成本管理工作会更向项目前期走，走到投拓端，走到设计端，投拓阶段、设计阶段成本部门通过跟相关职能的协作，在实施前就对成本进行管控，达到前端策划，后端可控的目的
从成本管理的几个发展阶段可以看出，随着地产行业利润越来越低，企业纷纷向管理要利润时代的到来，主动的、全员的成本管控必然成为主流，这也就是成本前置呼声越来越高的原因
所有的管理思路都必须遵循一定的前提和原则，成本前置也是一样的，对于成本前置管理必须遵循的两个原则是以经营目标为核心的原则以及以客户需求为导向的原则
地产企业项目运营是以盈利为最终目的的，所以不管何种管理，其出发点都必须是满足经营，因而成本前置首先需要遵循的原则是以经营目标为核心
成本前置管理推进过程中会遇到很多对成本产生影响的设计方案、施工方案、工作计划等等，在面对这些事项决策的时候，切不可站在本部门本专业单一的角度上思考问题，而应该结合事项对项目经营指标的影响来进行决策，对项目经营指标有利的就应该推动，对项目经营指标不利的要坚决否定
成本前置的一个大逻辑是在项目实施之前将成本分配到合理的地方，也就是我们常说的好钢用在刀刃上
“客户导向”的成本分配就是对于客户敏感的部位可以适当多分配些成本；对于客户不敏感的部位在保证质量的前提下尽量少分配成本。
客户敏感部位主要是指客户经常接触，呈现效果的，或者经常使用的部位，比如景观、精装修、门窗、电梯等等；而客户不敏感部位，主要指客户不能直接感知部位，比如结构、隐蔽工程等等。
如何以“客户导向”分配成本可以参见下图（这个图是笔者做的，前两天看到别的公众号推文，对于图片备注来源于网络，笔者表示很无奈，尊重一下原作者吧）：
我们基于“基本需求”、“增值需求”、“客户敏感”、“成本敏感” 划分四个象限，其中：
B区域：尽量多一些更方便、更人性、更好看、更环保、更可靠的细节设计，做到惠而不贵
BC区域：在边际收益（新增收益减去新增成本）为正的前提下提高产品功能和档次
成本前置看上去很美，但却如诗和远方，很多成本人对于成本前置管理感觉无从下手
成本要前置到投拓阶段和设计阶段，在投拓阶段和设计阶段跟相关职能做好协同，确保各种成果经营结果最优（注意不一定是成本最优）
这个阶段最重要的成本前置工作就是跟营销、设计等部门做好项目的适配工作，也就是根据区域、项目初步定位做好项目的配置标准
不同定位不同档次的项目其配置标准必然不同，这也体现了制定配置标准体系的初衷，同时不同定位的产品其配置标准执行的管控程度也应有所差异。
各房企对于产品定位会有不同的划分，有的按购买能力划分，如划分为“刚需”、“改善”、“再改”、“豪宅”等；有的按照购买对象不同进行划分，如“青年之家”、“三口之家”、“小太阳”、“颐养天年”等。
但不管怎么划分，结合客户定位和项目净利润，大致可划分为三个档次，“低档”、“中档”、“高档”。
各企业根据自身特点及市场情况对于不同定位的产品设置适配的配置标准，由客户需求原理可以得出，客户感知度比较高的可以适度投钱，客户感知度低的要尽量少投钱
设计阶段的成本前置要结合各设计阶段特点进行，紧抓各设计阶段对成本影响大的方面进行前期策划
是在项目的方案设计开始之前初步的方向性设计草图、示意图、规划图、项目问题分析、风格趋向等内容。
基于概念设计阶段的特点及此阶段可确定的项目事项，成本人员着重关注“产品组合”、“路网布置”、“组团布置”、“停车布置”、“垂直标高确定”等方面
建筑方案设计是在建筑项目实施之前，根据项目要求和所给定的条件确立的项目主题、项目构成、内容和形式的过程。建筑方案设计主要以平面图、立面图、剖面图及必要详图等技术性图纸作为表达方式，不着重于建筑结构及做法表述。
基于方案设计阶段的特点及此阶段可确定的项目事项，成本人员着重关注“建筑”、“地下室”、“节能”、“景观”、“精装修”等方面。
施工图设计阶段主要通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工制作的依据，它是设计和施工工作的桥梁。
基于施工图设计阶段的特点及此阶段可确定的项目事项，成本人员着重关注“结构”、“景观”、“精装修”、“工艺工法”等方面
深化设计就是以原设计为依据，结合工程现场，对一些图纸和现场不相吻合的地方进行修改或重新设计，达到指导现场实施的目的。
基于深化设计阶段的特点及此阶段可确定的项目事项，成本人员着重关注“节点做法”、“尺寸”、“材质”等方面
在公司内尚未形成自觉的成本前策氛围的时候，会议决策机制是最好的保证成本前策落地的方式，是变相的把各相关职能拉到一起协同的方法
项目启动会意味着项目正式启动，但不同公司启动会内容和深度不同，但在启动会上都会对项目经营指标和成本形成共识，这也是成本前置管理的前提
定位会是项目开始实施前对项目定位的最后确认，在这个会上要确定项目的定位，最最重要的是要确定项目的配置标准，这对成本来说至关重要
重大方案在确定之前都要上会决策，比如基坑支护方案、土方平衡方案、外立面方案、景观方案等等，在方案决策会上，成本应提供方案对应的成本情况，并与目标成本进行比较，如果成本超标应及时提出，并结合经营指标来判断是采用方案还是修改方案
遇到重大变动，如方案重大变动、施工计划重大调整等对成本影响大的事项时，需要上会决策确定，成本需要提供此重大变动对成本带来的影响以及由此带来的经营指标的变化情况，很多情况下的重大变动是某职能站在单一维度上做的变动诉求，未必有利于经营，通过重大变动决策会可以很好的汇总各方面的信息，得到合理的决策
限额设计是在设计类招标时对设计单位提出的设计要求，并在合同中约定超过限额的罚则；设计单位在出局初步设计成果时，成本部门应快速对初步成果进行测算，若测算结果超限额指标则应要求设计部门进行优化，直到达到设计限额要求
可租售面积：销售部门计算货值时用于乘以销售单价的数值之和，包括住宅底商，不含车位。
由于可租售面积直接决定了项目货值，因而项目方案设计应尽可能增加可售比提高货值，各项目要综合考虑不同停车比例带来的可售比变化
赠送面积是为了增加产品的附加值，从而加快销售速度、提高售价而增加的不计算销售面积部分的建筑空间，包括：凸窗、设备阳台（是否含普通的生活阳台）、赠送地下室、夹层、挑空封板、屋顶闷顶等
赠送面积虽然有加快去化、提高售价的作用，但也不是越多越好，赠送面积符合边际效益递减规律，过度增加赠送面积会导致成本增加金额超过销售溢价，所以应控制赠送面积
层高每增加10cm会增加成本约2%-5%，增加层高可以作为销售卖点，但同样有边界效应，且通过增加层高提升买点的代价过大，故应尽可能在保证使用效果的前提下控制层高，对于低档产品应严控层高，中档产品若在限额基础上提高层高应审批通过后方可实施
地下车库一层层高为室外结构板面与室内地面建筑完成面之间的垂直高度，其它地下各层层高为楼地面建筑完成面之间的垂直高度
地下单车位面积（单位：㎡/车位）为地下总建筑面积与地下总停车数的比值，不含自行车库、摩托车库及可以赠送的地下建筑面积等。
地下车位平均面积反应了停车效率，在保证使用的前提下，单车位面积越小，需要建设的地下车库面积越小，故应合理控制车位平均面积
注：a=人防区域面积/地下车库面积，b=计入地下车库的塔楼投影面积/地下室总建筑面积
窗地比是外门窗展开面积与地上建筑面积之比。通常窗户成本要高于外墙，因而控制窗面积是有效控制成本的手段之一
地上单体钢筋含量（单位kg/㎡）指单体地上钢筋总量与单体地上结构面积之比。钢筋总量包含钢筋的搭接和损耗，不含施工措施及损耗部分钢筋（但包含搭接、锚固用筋），也不含预埋件钢筋、圈梁、过梁、构造柱、砌体拉结筋、混凝土墙梁与砌体间加挂的钢丝网、配合立面造型（如不计面积的线条、花架等）结构构件。
地上单体混凝土含量（单位m³/㎡）是单体地上混凝土总量与单体地上结构面积之比。不含圈梁、过梁、构造柱、配合立面造型（如不计面积的线条、花架等）结构构件
按照目标成本中对于公区精装修及批量精装修的金额进行限额设计，精装方案成本不得超限额设置的成本
按照目标成本中对于景观设置的金额进行限额设计，景观方案成本不得超限额设置的成本
超成本审批不是超了成本发个审批了事，而是在项目开发过程中，如果有造成单项成本超支的情况出现时，责任部门需要在其可控部分寻找消化此项超支金额的具体事项，经相关权限审批通过后方可实施
比如某项目施工图出具后发现钢筋含量超限额，导致目标成本超支500万，经设计部门研究发现后期实施的门窗工程通过优化分隔可以达到降低行材含量的目的，可优化金额约500万，足以抵消钢筋超支金额
“推动成本优化工作太难了”很多经历过成本优化工作的成本人都会有这样的感慨。
一方面绝大部分公司的成本优化工作是成本人自发的在推动，其他职能没有这个动力。因而在推动具体成本优化工作的时候就会阻力重重。
另一方面，很难协调好成本优化和运营效率之间的关系，高周转是趋势，三个月开放，六个月开盘成为常态，甚至有上午摘地下午进场施工的神速运营，而成本优化是需要时间的，很多可以进行成本优化的事项也因为与运营节奏的冲突只能放弃。
要解决这些成本优化道路上的拦路虎就必须系统的从公司层面的推动成本优化工作。
成本优化想要有效落地必须得到公司高层的支持，把部门行为、单打独斗的行为上升到公司层面，全员参与，只有这样才能让大家都有动力。
成本优化不是要不要做，而是必须要做。因而成本优化要纳入绩效考核，督促相关职能积极参与到成本优化工作当中来。不能再把成本优化工作当成锦上添花的工作。
为了鼓励成本优化的行为，企业可以设定一定的奖励，按照确认的优化金额的一定比例进行奖励。这个奖金可能很客观，但对企业来说，带来的经济效益更加客观。
根据各项目分期情况梳理并确定成本优化的项目范围，成本优化范围必须包括成本超支项目、利润不达标项目，以便改善项目的经营情况
② 梳理项目开发过程中可能发生的成本优化点，从项目概念设计阶段到方案设计阶段到施工图设计阶段再到深化图设计阶段。形成优化措施清单。
③ 各项目结合各分期进度情况根据上面梳理形成的成本优化清单，梳理出各项目各分期可能存在的优化事项，并计算出每项优化事项对应的金额；明确完成标准文件，如出图为完成标准或者发出变更单为完成标准或定标为完成标准等等，根据这些完成标准文件推导出完成时间。
填写成本优化计划模板，模板至少应包含项目基本信息、“优化举措”、“开始时间”、“完成时间”、“工程时间”、“责任部门”、“成果”等，通过这几步每个项目分期的成本优化计划就出来了
对于成本优化计划中涉及到的城市公司负责人、项目负责人以及相关职能负责人需要签订年度成本优化责任书，责任到人，可以提高成本优化实现的成功率。
⑤ 实时跟踪，后续严格按照成本优化计划推进工作，并定期回顾，对于没按计划完成的事项需要分析未完成原因进行整改。
⑥ 总结经验，形成优化案例。为了更好的形成沉淀，可以要求各优化事项确认条件之一是在报完成的同时需要提交成本优化的案例，案例要写清楚项目情况、优化背景、具体的优化过程、优化的成本测算以及优化启示等内容。有条件的可以打印成册，便于其他项目借鉴。
7、优化措施固化，对于有共通性的优化措施，可以在后续的设计中按照优化的方案进行设计，以期达到设计之初即为最优方案的目的
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房地产行业发展到今天，成本高低直接影响企业的竞争力，而要做好成本管控，成本不往前走是不行的，成本前置势在必行，虽然难，但如果合理运营上述方法，我相信成本一定会可控，一定会降下来
